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第19章（第3页）

虽然他只是做了这么一点的行为改变，然而三周后，他明显地觉得工作渐入佳境。

从走道的远方，唐便会提醒他所忽略的计划截止日；假设阿尔布雷特未能应付截止日，工作可能就不甚乐观。

另一名会计执行员汤姆，则请他参与一个提升重要新客户兴致的展示会。

阿尔布雷特发现他盼望着到办公室工作时刻的到来。

&ldo;也许这种事早晚会发生。

&rdo;他将决意告诉全班学员时表示：&ldo;然而我并不如此认为。

你若想拥有较美好的工作时光，请多称呼他们的名字，并且微笑。

&rdo;

另一名学员南茜。

爱柏发现，致力于成为一名和善的人，使她对工作有了不同的感受。

身为一家大型出版社的经理，她担任该职务已有5年的经验。

她熟悉并喜爱这份工作。

然而因需常在电话中与人联络而使她感到挫折。

公司中有个重大的人事变动，她决定把自己介绍给每位和她同楼的新进人员。

当有某一人开始上班时，她会停留10至15分钟，熟悉对方并答复一些有关公司的问题。

结果如何？她觉得很好，因为人们似乎感激她的努力，她也觉得能走到走道远处去认识每个人是件很好的事。

此外，在最后一名新雇员完成交接后，南茜和另外4名妇女共同租了一个夏季别墅与新员工聚会。

微笑、不批评、多与人打招呼、做一名好听众和予人诚挚的感谢，是卡耐基提供给愿成为友善者的常识性技巧。

一旦学员们运用于技巧学习中，常会发觉这些技巧相当容易并值得遵循。

建立友善的信赖感只是卡耐基三层领导权阶层中的一项。

第二阶段则是获取他人的合作。

赢得热忱的合作

美国商业界的老板们，常因其秘书及行政助理工作能力的低落而深感困扰。

通常，态度是具有相对的回馈性。

或许，你可以在戴尔。

卡耐基课程中得到结论。

当学员们决定赢得某人的热忱合作时，他们常谈论与工作有关的活动。

例如，一位老板决定以友善的态度使他（或她）的秘书完成更佳的工作。

他可能先让秘书感到那是他（或她）自己的主意；或者干脆让他（或她）视此为一项挑战。

这些解决之道指出，其与许多管理学校&ldo;当我说跳，就跳！

&rdo;的方式不同。